万能开挂辅助“牵手麻将有挂吗”分享用挂教程

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　　来源：晚点LatePost

　　海澜之家现在的问题是，之前的模式太过完美。

　　文丨胡昊

　　在宏观数据上，2025 年 11 月社零数据同比增长 1.3%，前 11 个月的同比增速为 4.0%；其中，限额以上的服装、鞋帽、针纺织品类的 11 月份和累计同比增速均为 3.5%，表明服装类零售虽然具备一定的消费韧性，但整体上仍然是承压的；

　　在微观公司上，包括雅戈尔、七匹狼、九牧王等男装品牌在 2025 年前三季度均录得不同程度的业务萎缩，规模体量最大的海澜之家也仅实现 3.7% 的增长，可见国内整体男装市场正承受着超额的市场压力；

　　在消费潮流上，国内男装消费已经从传统商务、休闲着装转向运动、户外、旅行、时尚休闲等更多场景的穿着领域，背后是经济环境的变迁、年轻一代的多元化审美和个性化表达、以及男性对实用性和舒适度的需求提升，消费人群也正在迁出传统男装市场。

　　上述内容表明，国内男装市场的发展前景大概率将受限，又由于长久以来的品牌标签固化的原因，传统男装品牌在年轻化、时尚化、运动化、功能化的产品延展上推进得并不顺利，基本已经淡化了估值的想象力。

　　在此背景下，海澜之家于近期开启了港股 IPO 的进程。

　　对此，市场基本在用一种审视和质疑的目光来看待这家营收常年停滞不前的男装公司，尤其是在近期海澜成立江阴海澜之水饮料公司之后，这一 “卖水” 的动作迹象更容易被舆论冠以 “不务正业”“慌不择路” 的口舌。

　　那么，海澜赴港 IPO 到底还能讲出什么新叙事？其是否还具备再次增长的想象力？其是不是一定要通过上市的方式来融资？

　　这篇文章将试着从海澜独特的商业模式为切入点，一方面展现其能力禀赋及发展来由，另一方面来反映其目前面临的核心增长困境，从而来尝试解答上述问题。

　　整体上，海澜过往的商业模式堪称完美，但这一模式也是其未来难以复制的存在。

　　特殊的商业模式

　　简单而言，服装零售行业有两种商品采购与销售模式——买断和代销（或寄售），两者的区别主要在于商品所有权的转移、利润结构的差异、以及资金流转的路径。

　　对于零售商，买断模式的优势是，商品可自主定价或选择陈列和促销方案，利润空间会更高，销售金额全部计入收入（可做大营收），劣势在于需投入大量资金采购商品，并且要面临库存风险；

　　代销的优势则是，前期无需支付预付款，未售出的商品可退回给供应商，但缺点是分佣获得的利润空间相对更小，定价权受限。

　　海澜的商业模式很特殊，被称为是 “平台 + 品牌” 的轻资产加盟零售模式，核心内容在于：

　　海澜对上游供应商（即代工厂）主要体现的是 “代销关系”，供应商将所生产的服装商品先行给予海澜销售（即海澜进行赊购），之后海澜逐月与供应商结算资金。如果商品在海澜体系内滞销，那么海澜则将滞销商品退回给供应商，海澜自身并不承担尾货或库存风险；

　　海澜对下游销售环节主要采取自营和加盟相结合的类直营管理模式，但在近些年之前，其更多依赖于加盟来实现门店规模的扩张。海澜不收取加盟费，但加盟商或加盟店需要自筹资金来成立加盟店，并将门店的日常运营全权委托给海澜，加盟商也不承担存货滞销风险，所以海澜与加盟商同样是一种委托代销关系；

　　从海澜与其他男装品牌（如雅戈尔、七匹狼、九牧王等）的毛利率比较来看，海澜的毛利率此前长期略低于 40%，要显著低于其他男装品牌的 60% 上下，也就意味着海澜整体上下游运营结果体现的其实就是代销模式；

　　但与一般而言的代销模式不同，海澜本身具备品牌 + 连锁渠道的双重属性，而上游供应商是代工厂，代工厂本身不具备品牌力，也就没有零售的定价权，进而，海澜又具备买断模式下才拥有的商品零售定价权，也就意味着海澜享有整条价值链的分配权。

　　换言之，“平台 + 品牌” 商业模式的本质是，海澜无需在前期投入资源，通过搭建 “海澜之家” 这一品牌平台来实现上下游产业链的连通，其在中间分得了品牌商所享有的价格段，等于是搭建平台后直接抽佣的轻资产商业模式。

　　在这种特殊的模式之下，海澜存货规模的多和小、存货周转率的高和低也并不能够很好的反映出海澜经营质地的变化，顶多只能作为其是否具备持续增长的参考依据之一。

　　在商业模式之外，海澜自身需要承担的重点职能是——品牌的营销及推广，当然从结果来看，海澜 “男人的衣柜”“一年逛两次海澜之家” 的广告洗脑能力是不亚于脑白金式的存在，可谓是相当有特色及成功。

　　但是，纵观服装零售行业，买断模式仍然是主流，代销模式一般只存在于特定的终端零售渠道中，例如品牌商之于 KA 客户、渠道商之于大型百货公司或商业综合体项目，类似于海澜这种由代工厂与之构建的代销模式是鲜有的存在。

　　因为，无论是 OEM 还是 ODM，代工厂往往参与的是低价值链的环节，不太可能会承担由零售市场反馈而来的潜在库存风险，这在商业逻辑上很难成立。

　　因此，海澜模式最初为什么成立，供应商为什么愿意与海澜签订可退货条款，就是文章需要展开讨论的一个前置问题。

　　资产重组前的海澜

　　对这个问题的讨论，我们需要将时间拨回至 2014 年之前，也就是聚焦海澜重大资产重组之前的经营情况。

　　2014 年 3 月，原凯诺科技完成重大资产重组，以发行股份来购买海澜集团子公司海澜之家服饰公司的 100% 股权（对价为 130 亿元）；同时，凯诺科技控股股东三精纺（江阴第三精毛纺有限公司）转让上市公司股权给海澜集团，交易完成后，凯诺科技更名为海澜之家，海澜集团成为海澜之家的控股股东。

　　更确切地说，我们所聚焦讨论的对象是 2014 年之前的海澜集团和海澜之家服饰公司的大致经营情况和发展历程。

　　海澜集团的前身是 1991 年成立于江苏省江阴市新桥乡的三毛集团，江阴新桥被誉为 “毛纺之乡”，三毛集团当时的主营业务是精纺毛织物（或精纺呢绒），多作为西装 / 正装的面料。公开资料了解，1994 年三毛集团的销售额超亿元，到 1997 年则已突破十亿元营收，居于国内毛纺业第二、全球第六的行业地位。

　　也是在 1998 年前后，三毛集团开始产业结构调整，从精纺面料向服装产业中下游延伸，涉及成衣加工和服饰品牌（即圣凯诺），换言之，这一时期的三毛集团已形成 “从羊毛进来到品牌成衣出去” 的垂直化全产业链布局。

　　2000 年底，三毛集团控股的凯诺科技（即圣凯诺服饰品牌公司）登陆上交所，成为 “中国职业装第一股”，主营业务为 B 端进行团体定制职业装，客户多集中银行业。

　　此时的三毛集团已经发展为总资产 30 亿元、员工数 8000 余名、具备 1500 万米精纺呢绒和 150 万套服装产能的纺织成衣企业。2001 年底，三毛集团正式改名为海澜集团。

　　海澜之家服饰品牌成立于 2002 年，在形态上效仿优衣库的量贩自选模式，主打类型丰富、价格亲民的男装，可以认为是海澜集团在圣凯诺品牌业务（或职业装）之外的另一个品牌服饰生意，聚焦男性日常 / 休闲 / 商务场景的全服饰品类，例如衬衫、T 恤、POLO 衫、休闲裤、夹克、针织衫等。

　　从商品的主要用料材质看，海澜之家服饰的一大特征是，其主要原材料或面料仍然是精纺棉和精纺呢绒，也就可以认为是海澜集团