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山东作为全国唯一拥有全部41个工业大类的省份，背后屹立着一支可担大任的国资力量——截至2025年9月底，其省属企业资产总额、营业收入均居全国省级监管企业第一，利润总额、净利润全国第二。

2024年5月，习近平总书记赴山东考察，赋予其“走在前、挑大梁”的崭新使命。这片曾以“大象经济”闻名的厚重土地，正以国企为引领，政企协同发力，在传统产业转型与政府市场关系重构的探索中，走出一条特色鲜明的实践之路。

凭啥敢“十年磨一剑”“八年不挣钱”

在全球科技竞争日趋激烈的今天，科研的“冷板凳”比以往更难捱，也更需要坐得住的人。当短期回报成为市场普遍追求，一个现实难题摆在面前：谁来为那些高风险、长周期的关键技术攻关“押注未来”？

在山东，调研组发现这里活跃着一支特殊的“国家队”——他们能够承受“战略性亏损”，专注于长周期研发，敢于以持久投入换取关键突破。

潍柴动力股份有限公司正是这支队伍中的杰出代表。2024年9月，在德国汉诺威车展上，中国重汽黄河氢内燃机牵引列车惊艳亮相。这辆车搭载潍柴自主研发的15升缸内直喷氢内燃机，发动机功率高达560马力，可兼容甲醇、天然气等多种清洁燃料，成为中国自主动力技术迈向世界领先的新标杆。

“甲醇发动机的研发，从立项到试运营，我们干了整整8年。这8年没有一分钱盈利，但换来了未来10年的发展主动权。”潍柴动力战略规划部部长王华杰向调研组道出跨越周期投入的价值。

“更早之前，经过10余年攻关，潍柴将柴油机热效率提升至53.09%，4年4次创下世界纪录。”潍柴动力总经理助理兼中央研究院副院长李志杰说。

同样的创新坚守，也在其他领域同步上演。在高端制造领域，中国重汽以140亿元研发投入牵头组建“研发共同体”，联合近百家企业不断取得突破。“市场虽有波动，但研发不能停。国企的职责，就是在不确定中提供确定性。”中国重汽集团党委副书记蒋朋朋的话语掷地有声。

这些企业的实践共同勾勒出山东国企的创新群像：有的向“天”攻坚算力与大模型，有的向“地”深掘矿山与能源，有的向“海”进军氢能与航运装备。正如时任山东省国资委党委书记、主任满慎刚所言：“很少有人能在两三年内造出世界级技术，但国企必须有人能十年如一日地去造。”

这样的战略定力，需要坚实的制度保障作为支撑。

今年年初，浪潮集团有限公司率先探索“研发准备金制度”，计划每年从上年度净利润中提取20%，设立专属研发资金池，集中支持重大技术攻关。“我们宁肯少赚一点，也要让创新不停步。”浪潮集团科技创新部副部长魏磊说。

浪潮的底气，源于山东清晰的考核导向。2024年，山东省属企业科技创新在改革绩效考核中的权重从12.5%提升至33%，同时，将战新企业项目培育、科技型企业培育纳入考核内容，引导企业加大战略性新兴产业投入。

这套制度体系的核心，在于重塑企业发展逻辑。“我们要求企业既要算经济账，更要算战略账、未来账。”山东省国资委考核分配处处长董晓波说，“国企必须有不怕亏几年、不怕慢一步的底气和格局。”

除了考核机制引导，还有“真金白银”助企创新的政策。近年来，山东省国资委持续加大对关键核心技术攻关的政策支持力度，在“研发费用视同利润加回”的基础上，对国家、省级重点研发计划项目，分别按2倍、1.5倍比例加回，仅2024年，全省省属企业加回总额就达428亿元，企业创新积极性持续提升。

“研发投入视同利润给我们带来了很大支持。”山东能源集团科技发展公司（技术研究总院）副总经理、总工程师隋建才介绍，“十四五”以来，其研发投入年均复合增长率达25%。

长期主义的价值，最终要通过回报机制实现闭环。

“科研人员挣得多，还是公司管理层挣得多？”面对提问，潍柴集团企业文化总监张正强毫不犹豫地回答：“成果论英雄，只要是做出了成绩的团队，收入比管理层高。”

这套激励机制在潍柴已延续20余年。自1998年起，潍柴每两年举办一次科技创新激励大会，近三届大会均拿出近亿元重奖科技功臣，个人最高奖励达1000万元。2019年，潍柴动力原内燃机可靠性国家重点实验室学术带头人张纪元，就拿到了这笔重奖。

其他企业也有各自的激励机制——浪潮集团建立技术经理人专业人才队伍，规定对科技成果作出重要贡献的人员给予一定的奖励和报酬；山东高速集团成立4家科技成果转化公司，推动技术产业化运营；山东能源集团实施“放权松绑+中长期激励”改革，探索股权激励等机制……从单个项目的“科研回报”到系统化的“创新收益”，山东国企的长期主义正在形成正向循环。创新不再只是投入的消耗，而成为企业持续成长的内在驱动力。

正如山东省国资委科技创新处处长王明华所言，科技创新的收益不只体现在账面利润，更在于带动整个产业生态的跃升。这种制度刚性，正塑造着“不以一时得失论英雄，而以十年磨一剑论担当”的新型企业文化。

“十五五”规划建议明确提出要“提升国家创新体系整体效能，全面增强自主创新能力”，山东正在以实际行动践行长期主义的创新路径。这种由国家战略引领、国企平台承载、市场机制驱动的“三元动力结构”，有效弥补了高风险、长周期领域的短期回报偏好，形成了一条更具战略耐性的中国式创新路径。

“链主”做好创新“带头人”

当前，全球产业链、供应链加速重构，国内经济转型升级进入关键期，企业“单打独斗”的方式已不适应新形势，而且造成严重的同质化竞争。

尽管山东工业基础雄厚，但长期以来，省属国企与上下游企业的合作停留在简单的供需层面，采购研发主要与集团子公司、孙公司合作，很少在市场上寻求最优选择。

2020年7月，山东省委提出全面推行“链长制”。这一决策打破了过去“大而全”的自我配套思维，标志着山东开始从顶层设计层面破解产业发展瓶颈，让产业链上下游从“各自为战”变为“组团发展”。

经过5年的实践探索，在“链长制”的统筹框架下，19条标志性产业链成功“链”起了资金、技术、人才、数据等要素。其中，25家省属国企担当“链主”，串联起13条标志性产业链和分支上的多条细分产业链，合力深耕人工智能、高端装备、特色农业等领域。

链主究竟能干些啥？核心就是一件事：带着链上的兄弟企业一起发展。

——链主是产业生态的构建者。

产业生态的培育，犹如玫瑰生长需要阳光雨露。济南市平阴县是世界三大玫瑰主产区之一，但多年来受困于信息化水平低，花农靠天吃饭，企业同质化竞争，一朵玫瑰的附加值不足5元。

2019年起，浪潮云洲将工业互联网平台“搭”在花田里，为平阴玫瑰量身打造数字化解决方案。1.3万户花农领到玫瑰卡，2.8万余亩鲜花基地开始科学农事管理。通过15处物联网设备实时监测关键数据，智慧种植模型向花农推送灌溉、施肥指令；花农扫描二维码就能获取采收指导，收花预测准确率超90%。如今，平阴玫瑰品牌价值达32.36亿元，农户年均增收5000元以上。

“精准补链”思路同样贯穿在潍柴的发展历程中。潍柴集团联合200多家上下游企业构建研发共同体，构建了以动力总成为核心的产业众创生态圈，带领产业链在高热效率发动机、氢燃料电池等前沿技术领域不断突破。为打破“技术+供应链”的枷锁，10余年间潍柴累计投入数十亿元，成功开发近百款电控产品，实现了电控系统自主设计，还催生了一批行业领军者。如天润工业技术股份有限公司，目前已成功上市，从地方小厂跃升为全球第二大重型曲轴、最大连杆?/span>